３ 【事業の内容】当社の企業集団は、当社、子会社39社及び関連会社３社で構成され、国内外での食品の製造、仕入及び販売を主な事業内容としております。当社グループ各社の事業に係る位置付けは、次のとおりであります。 当社グループは、国内において、飲料や調味料の製造・販売を行っている国内加工食品事業、また海外において農業生産、商品開発、加工、販売事業を展開する国際事業の２つを主たる事業としております。なお、当社グループは製品、顧客等の要素及び経済的特徴の類似性を考慮し、飲料、通販及び食品他については事業セグメントを集約して「国内加工食品事業」、トマト他一次加工、トマト他二次加工(※１)についても集約の上「国際事業」を報告セグメントとしております。したがって、当社グループは「国内加工食品事業」、「国際事業」及び「その他」の３つを報告セグメントとしております。また、セグメント利益は、「事業利益(※２)」であり、取締役会は事業利益に基づいて事業セグメントの業績を評価しております。 ※１ トマト他一次加工…農作物を加工した、ペーストなどの製造・販売トマト他二次加工…主に、農作物の一次加工品に調味料などを加えて加工した、ピザソースなどの製造・販売 ※２「事業利益」は、「売上収益」から「売上原価」、「販売費及び一般管理費」を控除し、「持分法による投資損益」を加えた、経常的な事業の業績を測る利益指標です。 各報告セグメントの主要な製品は、以下の通りであります。 セグメントの名称主要製品及び商品等 飲料野菜生活100シリーズ、トマトジュース、野菜一日これ一本、他 通販野菜飲料、サプリメント、スープ、他 食品他トマトケチャップ、トマト調味料、ソース、贈答品、他国内加工食品事業 トマト他一次加工トマトペースト、ダイストマト、にんじん汁、冷凍地中海野菜、他 トマト他二次加工ピザソース、バーベキューソース、トマトケチャップ、他 ※３国際事業 その他国内農事業、種苗の生産・販売、新品種・栽培技術などの研究開発、不動産事業、新規事業、他 ※３国際事業のうち、一次加工及び二次加工に属さない事業は「トマト他二次加工」に含めております。 主要な関係会社の事業系統図は、次のとおりであります。

３ 【事業等のリスク】 (1) カゴメグループリスクマネジメント方針私たちは「農から食にわたる技術革新をリードし、自然の可能性を共に拓く会社へ」の2035ビジョンのもと、「人が自然を、自然が人を豊かにする循環を生み出し続ける」ことで社会的使命を果たしていきたいと考えています。そのために、常に変化する外的環境及び事業上発生しうる様々なリスクを的確に把握・評価し、適切な対応をとっていきます。また、重大事案が発生した場合に備え、被害の拡大防止と損害・損失の極小化を可能とする体制を確立するなどリスクに対する対応力を高めていきます。 (2) リスクマネジメント活動当社におけるリスクマネジメント活動は、リスクの顕在化の予防及び顕在化したリスクへの対応のための活動を主な内容とします。リスクの顕在化の予防と、顕在化したリスクへの対応のための取り組みいずれについても、具体的な活動は、経営計画や事業目標を踏まえたリスクマネジメント活動のPDCAサイクルに基づき実施されます。 1.リスクの顕在化の予防 ① 基本枠組み当社は、リスクの性質・内容を踏まえた適切な管理を実現するため、企業活動に関するリスクを次の３つに分類しています。 ●戦略リスク中長期的な経営戦略を踏まえ、重大な影響が認められるものとして当社が指定するリスク●社会・環境リスク社会・経済環境や自然災害などの外部要因によるリスクのうち、特に顕在化した場合には不可抗力であると一般的に認識されるもの●オペレーショナルリスク戦略リスク、社会・環境リスクを除く全てのリスク 以上３つのリスクの分類を基礎として、リスクの企業経営への影響度に鑑み、個別に認識されたリスクを次の２つのリスクに区別します。 会社の重点リスク課題 戦略リスク、社会・環境リスク、オペレーショナルリスクのうち、企業経営への影響が大きいと評価されるものです。経営会議やリスクマネジメント統括委員会が戦略リスクの指定、重点リスク課題の決定並びに改善事項の指摘などを行い、リスクマネジメント活動のPDCAサイクルを管理します。重点リスクには、法令違反リスク（行動規範逸脱や贈収賄、不正経理を含む幅広い腐敗・汚職を含みます）や環境、安全リスク等のESG要素も含まれています。重点リスク課題については、取締役会や監査等委員会に報告され、取締役会等による監督がなされています。 各組織のリスク課題「会社の重点リスク課題」以外のリスクです。各組織がリスクオーナーとなり、リスクマネジメント活動のPDCAサイクルを実施します。 ② 2026年度の「会社の重点リスク課題」当社は、次のリスクを「会社の重点リスク課題」と認識し、重点的な管理活動の対象としています。リスクの性質・内容を踏まえた適切な管理を実現するため、戦略リスク（ ①～ ③）、社会・環境リスク（ ④～ ⑦）、オペレーショナルリスク（ ⑧～ ⑫）の３つに分類し開示しています。リスク分類重点リスク課題主管組織、報告会議体 等主管組織報告会議体（頻度）備考（報告内容等）戦略リスク ①経営戦略・予実乖離の発生による利益の悪化・新規事業、M&Aの失敗や遅れによる業績悪化や収益機会の喪失・保有資産の価値下落による収益性の悪化や財政状態への影響■予実：経営企画室 財務経理部■新規事業：投資委員会■保有資産：財務経理部取締役会（毎月）経営会議（年１回）取締役会、経営会議（年１回、適宜）・事業戦略の成長に当たっての進捗管理等・投資委員会での定期的モニタリング内容等・政策保有株式の状況、減損検討対象となる固定資産の報告等 ②人材戦略・成長分野、新規事業、海外事業領域拡大に対する人材不足・特定の専門領域（DX、財務経理等）の人材不足・人材育成策の不足・ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョンに関する目標未達■人材開発委員会■人事部人材開発委員会（適宜）経営会議（適宜）・中期経営計画実現に向けて必要な人材の質（スキル）と量（人数）・人材不足の業務領域を改善するための採用、育成、キャリア形成などの人事施策・経営人材育成計画・戦略的アサイメント等のプロセス設計・実施・定年年齢延長に関する制度改正案・ダイバーシティに関する現状と今後の課題 ③適正なガバナンス体制の構築・取締役会および監査等委員会の実効性の不備・経営者による内部統制の無効化■取締役会■監査等委員会取締役会（年１回）監査等委員会（適宜）・第３者によるアセスメント等・海外子会社売上比率増加に伴う子会社ガバンス体制の強化社会・環境リスク ④消費者・広報・不適切な広告や顧客対応の失敗による訴訟や不買運動、ブランドイメージの棄損・情報開示、メディア対応不備によるSNSでの拡散・炎上、ブランドイメージの毀損■客相、経営企画室（広報G）リスクマネジメント統括委員会（隔月）メディア対応訓練（広報G）・不満、苦情件数、ネガティブ報道のモニタリング内容等・リスクコミュニケーション体制の整備/見直しと強化（定期的訓練の実施） ⑤社会情勢・顧客ニーズ・日本国内における景気の後退や需要の減少または消費者ニーズへの対応の遅れによる売上の減少・原材料／資材価格高騰に伴う商品供給・収益減少■マーケティング本部、営業本部■KFIC、GARBiC 商品企画会議（適宜）経営会議（適宜）・競合環境や消費者動向の分析。支店別、カテゴリー別の売上動向等・原材料調達の中長期的安定化策の実施 ⑥金融市場 ・為替変動や金利変動による資金調達コストの増加や資金繰りの悪化 ■財務経理部取締役会（四半期毎）・リスクヘッジ取引とモニタリング内容等 ⑦天災・不可抗力・地震・水不足・集中豪雨等の自然災害、感染症や紛争等による工場操業やその他事業活動の停止（BCP）・異常気象による原材料調達の滞り■BCP：リスクマネジメント統括委員会事務局■異常気象：調達部経営会議（年１回）執行役員会（適宜）・BCP活動の進捗等・主要原材料のシーズン毎の調達進捗・その他原材料の調達戦略課題等 リスク分類重点リスク課題主管組織、報告会議体 等主管組織報告会議体（頻度）備考（報告内容等）オペレ❘ショナルリスク ⑧情報管理・サイバーセキュリティ・サイバー攻撃による操業停止や情報改竄、機密情報・個人情報の漏洩・不適切な情報管理による操業停止や情報改竄、機密情報・個人情報の漏洩、社会的信用の失墜■情報セキュリティ委員会リスクマネジメント統括委員会（隔月）・PCウイルス感染、IT機器紛失、外部攻撃件数のモニタリング内容等・IT機器紛失件数のモニタリング内容、定期的な従業員向け情報漏洩対策教育の実施等 ⑨安全・衛生・職場における労働災害、長時間労働、感染症等の発生による従業員の健康被害■労働安全衛生委員会リスクマネジメント統括委員会（隔月）・労災、感染症等発生状況のモニタリング内容等 ⑩製品・サービスの安全性・異物混入、表示の誤り、品質検査の不備、種子の異品種コンタミ、非食品に関する品質検査の不備等による品質不良品の出荷や健康被害及び賠償責任に係る費用の発生の可能性■品質保証部、生産調達本部 品質保証委員会、リスクマネジメント統括委員会（毎月、隔月）・不適合/重大品質事故の発生件数、内容等 ⑪サプライチェーン（調達、生産、物流）・突発的な需要増や、種子・原材料不足等による原材料の不足・自動倉庫、物流システムの障害等による生産や出荷の滞り・物流業界の労務管理の厳格化等に起因する輸送能力低下による製品供給の不安定化・天災、紛争等による原材料の急騰・供給不足、通信・物流インフラの停止・制限・業務委託先（物流・通販・新規ビジネス等）での長期障害発生に伴う事業影響■生産調達本部、SCM本部執行役員会（隔月）経営会議（適宜）・課題進捗等・突発的な事象の発生時の適切な対応方法の整備（含．早期事業影響引き当て） ⑫法令・規則違反、規制・重大な法令、規則違反（会社法、税法、金商法、東証ルール等）・食品安全関連規制違反、個人の不正行為や関係会社の不祥事・環境問題（GHG排出量削減、水資源問題、プラスチック問題等）への対応の遅れによる、株主や投資家からの否定的な評価・当社及び取引先における人権問題（強制労働、ハラスメント等）の発生による、社会的信頼の低下・事業展開国における重大な法令、規則、慣習（宗教・文化慣習を含む）違反■会社法、金商法等：財務経理部■食品安全法関連：品質保証部■不正行為：コンプライアンス委員会■環境：経営企画室（サステナビリティG）■人権：経営企画室（サステナビリティG）、法務部■海外子会社：KFIC、GARBiC取締役会（四半期毎）品質保証委員会、リスクマネジメント統括委員会（毎月、隔月）コンプライアンス委員会、リスクマネジメント統括委員会（隔月）経営会議（年２回）サステナビリティ委員会（適宜）コンプライアンス委員会、リスクマネジメント統括委員会（隔月）・法令・規則違反のモニタリング内容等・法改正情報、対応等・不正行為のモニタリング内容等・環境マネジメントレビュー等・人権方針の策定、人権デューディリジェンスの進捗等・ホットライン通報内容等 2.顕在化したリスクへの対応 ① 基本骨子当社では、リスク顕在化事象に対して実効的かつ効率的に対応するため、その影響度の評価に基づきリスク顕在化事象を分類し、事業継続計画やその他のリスク顕在化に応じた対応計画の整備を進めています。 ② 事業継続計画（BCP：Business Continuity Plan）当社では、今後想定されるいくつかの個別的な緊急事態におけるシナリオを想定し、事業継続計画を作成しています。事業継続計画は、

４ 【経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析】当連結会計年度における当社グループ（当社、連結子会社及び持分法適用会社）の財政状態、経営成績及びキャッシュ・フロー（以下、「経営成績等」という。）の状況の概要並びに経営者の視点による当社グループの経営成績等の状況に関する認識及び分析・検討内容は次の通りであります。なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において判断したものであります。 (重要な会計方針及び見積り)当社グループの連結財務諸表は、わが国において一般に公正妥当と認められている企業会計の基準に基づいて作成されております。連結財務諸表の作成に際し、決算日における資産・負債の報告数値、報告期間における収入・費用の報告数値に影響を与える見積りは、過去実績や状況に応じて合理的と考えられる要因等に基づき行っておりますが、見積り特有の不確実性があるために実際の結果は異なる場合があります。採用している重要な会計方針及び見積りについては、「第５ 経理の状況」における「３．重要性がある会計方針」及び「４．重要な会計上の見積り及び見積りを伴う判断」に記載しております。 (1) CFO／CROメッセージ財務基盤の安定を維持し、資本効率を重視した成長の実現へ 取締役常務執行役員CFO 兼 CRO 兼 財務経理部長佐伯 健 ① 日本株式市場全体が上昇傾向にある一方で、当社の株価は低迷しています。前中期経営計画の取り組みが十分な評価につながらなかった要因分析と、Kagome Group Plan 2028へ向けた改善ポイントを教えてください。日本株式市場全体が堅調な中で、当社株価が低迷している現状を極めて重く受け止めています。これは、資本コストを上回る価値を十分に創出できていないという市場からの評価であり、早急に改善すべき最重要課題と認識しています。成長ドライバーと位置付けた国際事業（トマト他二次加工）において、想定していた成長に届かなかったこと、またトマトペースト市況の低迷に伴い、Ingomarの利益が伸び悩んだこと。この２つが前中期経営計画（以下、前中計）で掲げたROE（※１）９％を達成できなかった要因です。Kagome Group Plan 2028（以下、Plan 2028）では、ROIC（※２）経営とポートフォリオマネジメントをより進化させ、従来の延長線上にとどまらない経営改革に取り組みます。※１ ROE： 自己資本利益率のこと。資金（自己資本または純資産）を有効活用し、それによってどれだけ収益を上げているかを表す指標※２ ROIC： カゴメROICのこと。EBITDA÷投下資本で算出株価推移（※３） 当社株価とTOPIX（東証株価指数）ROEの推移 ※３ 2021年12月末を100とした月末の相対株価※４ Ingomarの連結子会社化に伴う、一時的な利益93億円を含む※５ 当社認識の株主資本コスト。CAPM及び投資家との対話を踏ま えて推定 ② 前中計で未達となったROE９％以上の目標を、Plan 2028でも据え置いています。この水準は、当社が認識する資本コストに対して十分なスプレッドを確保できるものなのでしょうか。また、ROIC経営の深化に向けて、事業ポートフォリオマネジメントをどのように加速させるか、ROE目標達成に向けた具体的な道筋と決意をお聞かせください。当社の現在の株主資本コスト（※５）は約５～６％と認識しています。したがって、Plan 2028で掲げるROE９％は、最低限達成すべき水準であり通過点にすぎません。将来的にはさらなる改善を目指します。ROE向上のためにはROIC経営をより前進させることが必要です。前中計期間中はROICの可視化に取り組みました。本中計では、売上収益利益率の向上と総資産回転率の向上の両面から改善を推進します。もう１つは、ポートフォリオマネジメント（※６）です。取締役会の監督・意思決定体制をより明確にし、最適な仕組みを構築していきます。※６ ポートフォリオマネジメント：複数の事業やプロジェクト、資産等を適切に管理し、リスクとリターンの最適化や企業価値の向上を図るマネジメント手法 ③ Plan 2028における財務方針は「『資本コストを意識した経営の実践』と、『成長投資と株主還元の両立』」を掲げています。持続的成長に向けたキャッシュ・アロケーションの優先順位と、M＆A等のインオーガニック戦略を含む投資の方向性を教えてください。持続的な企業価値向上のためには、安定的な営業キャッシュ・フローの創出が前提となります。営業キャッシュ・フローは、株主還元と既存事業の成長・維持投資の源泉とします。株主還元については、Plan 2028期間で総還元性向（※７） 50％以上を目標とします。また、配当水準も引き上げ、株主の皆様との信頼関係をより強固なものにします。成長・維持投資の対象は、国際事業における北米・ヨーロッパ拠点の生産性の向上やインドにおける垂直統合型トマト事業の確立、国内加工食品事業における国産トマト拠点の整備や飲料容器バリエーション拡充など収益基盤の強化と、農と食のウェルビーイング事業など新規価値領域への挑戦です。その他、戦略投資枠として500億円を計画しています。これはインオーガニック成長のためのM&Aなどへの投資であり、主に借り入れによる資金調達を予定しています。Plan 2028 キャッシュ・アロケーション ※７ 総還元性向： 企業が得た当期利益に対し、配当金と自社株買いの合計額が占める割合を示す指標。（配当金＋自社株買い）/当期利益で求めることができる ④ 企業価値最大化には、財務健全性を維持しつつ、資本効率を高めるバランスが重要です。最適資本構成の観点から、現状の財務レバレッジや自己資本比率（※８）をどのように評価していますか。当社の財務基盤は健全だと評価していますが、成長を促進するためには、資本効率を高める必要があると認識しています。Plan 2028では、信用格付の維持を前提とし、D/Eレシオ0.6程度を視野に入れ、成長投資に必要な負債を積極的に活用していきます。バランスシートのスリム化にも取り組みます。具体的には、適正在庫水準の徹底した見極め、稼働率の低い資産や遊休資産の売却、政策保有株式の縮減などを継続して進めていきます。資産合計/自己資本比率 ※８ 自己資本比率：親会社所有者帰属持分比率 ⑤ 株主還元方針について、Plan 2028では大きく変化しています。どのようにお考えですか。前中計期間の総還元性向は41.3％と、目標の40％を上回る水準を実現しました。また、2025年度は１株当たり配当金を48円としました。Plan 2028では、資本市場とより誠実に向き合う姿勢を明確にするため、総還元性向目標を10ポイント引き上げ50％とします。さらに、2026年度の配当金額は58円とし、累進配当とします。 １株当たり配当金額の推移 ⑥ 当社の成長戦略や独自の強みが資本市場に十分に浸透しておらず、情報の非対称性が存在することが、株価低迷の一因とも考えられます。「開かれた企業」を企業理念の１つとするカゴメとして、このギャップを埋めるために、IR・SR活動や非財務情報を含む情報開示をどのように強化・改善していく方針でしょうか。当社の成長戦略や強みを資本市場に十分浸透させられていない点は真摯に受け止めています。情報の非対称性を解消することはCFOとしての重要な責務です。特に、急速に成長した国際事業については、開示情報の充実や現地視察の受け入れなどを通じて理解促進に努めます。 投資家との対話は、当社の現在地を映す鏡です。対話を通じて事業の方向性を磨き上げ、確実に実行していくことが私たちの使命だと考えています。このことは「開かれた企業」という理念をこれまで以上に体現していくことにほかなりません。 〈財務戦略〉Kagome Group Plan 2028（以下、Plan 2028）の事業戦略実行に向けて、健全な財務基盤を基に、成長投資と株主還元を両立します。 ROIC向上へのアクション ① 前中期経営計画（2022年～2025年）の取り組みカゴメROICによる管理基盤の確立、及びセグメントのカゴメROIC（※）の可視化に取り組みました。またこれに基づくROICツリーの展開によりブレイクダウンしたB/S指標を、各部門のKPIに落とし込み、各社・各部門にて指標の改善を図りました。2025年度のカゴメROICはEBITDAマージンが1.0ポイント悪化、投下資本の増加により0.8ポイント悪化し、10.6％となりました。2026年度はEBITDAマージンの0.3ポイント悪化、投下資本回転日数の改善0.1ポイントにより、10.4％を見込んでいます。 ※ カゴメROIC：EBITDA÷投下資本 ROIC：事業利益×（１-税率）/（株主資本+有利子負債）WACC：3.5～５％程度 ② Plan 2028におけるROIC向上へのアクション2025年度のROEは7.9％となり、前中期経営計画で掲げた目標値（９％）には届きませんでした。これは、親会社の所有者に帰属する当期利益の伸び悩みと、総資産回転率の改善不足が主な要因と認識しています。Plan 2028で掲げるROE９％以上の達成には、ROICの向上、すなわち「事業の稼ぐ力」と「資産の効率的な活用」の両面での改善が不可欠です。この実現に向け、右記の２つの重点アクションを推進します。 (2) 経営成績の分析当社グループの当連結会計年度の経営成績

１ 【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において、当社グループが判断したものであります。 (1) トップメッセージ 独自の強みで、 持続可能な成長と 価値を生み出す企業へ 2026年１月に代表取締役社長に就任しました奥谷晴信です。創業127年の歴史を受け継ぎ、日本及び海外関係会社を含めたカゴメグループのトップとして当社を率いていく立場となり、大変身が引き締まる思いです。まずは私自身の信念や決意、経営にかける想いについて、お話しします。1990年に入社して以来、国内外の実に様々な部門で経験を積んできました。最初の10年間は工場勤務や農産加工原材料の調達業務に携わり、その後は国際事業の開発とイタリア子会社への出向、国際事業本部での戦略立案や収益構造改革及びグループ会社のマネジメントを担当、直近の５年間は、2024年のIngomar Packing Company, LLCとのM&A推進をはじめとする事業拡大やカゴメグループ全体のコーポレート企画業務等を担ってきました。社内でもユニークなキャリアを積んできた方ですが、いずれの経験からも他に代えがたい学びを得られました。中でも特に印象深いのは、ものづくりの現場である工場での勤務と国際事業に関する業務です。入社直後の工場での勤務は、カゴメが最も大事にしている「品質第一」「現場・現物・現実」といったものづくりへの考え方や、安心・安全へのこだわりについて触れる経験となり、その後の様々な判断や意思決定における拠り所となっています。国際事業に関しては、日本と異なる文化や利害関係の中で物事を前に進める力を養えたこと、また、社内外・国内外の様々な人と接することで、多様な考え方への理解が深まったことが大きな財産です。また、２度の出向を通して、カゴメの特徴や課題を客観的に見ることができたという経験も、今後の経営に活かしていきたいと思っています。カゴメの歴史を振り返ってみると、当社の歴代の社長たちには「見えないものを見えるようにしてきた」という共通点があります。例えば「食を通じた社会課題の解決」、「農からの価値形成」など、カゴメが元来有している強みを言語化し、社会貢献と企業成長を両立させてきたのがカゴメのリーダーであり、このようにして生まれた強みが、現在のカゴメの「企業文化」になっています。また、当社が持つブランド、人材、知的財産、お客様・お取引先様との信頼関係などの「無形資産」はかけがえのない財産です。当社の強みである「企業文化」をさらに醸成しグローバルに広げていくこと、そして「無形資産」を拡充し、新たな価値創造に取り組み、さらなる成長と社会課題の解決を実現していくこと、それこそが今後のカゴメの経営を担う私の使命だと認識しています。また、グループ経営体制のマネジメントについても解決すべき重要な課題だと思っています。今や当社の事業利益における国際事業の比率は41％を占める構造となってきていますので、経営体制もそれに対応させていく必要があります。既存の国際・国内加工食品事業と新しいチャレンジ領域の事業において、各部門の責任者との役割分担を明確にし、社長としてやるべきこと、決めるべきことに注力していきたいと思っています。 農から始まり、自然と向き合い続けてきたカゴメの原点2026年２月に、カゴメグループ新理念体系を発表しました。これまでも長期ビジョンは定期的に改訂してきましたが、今回は既存の企業理念や行動規範、ブランドステートメントなどを含む全てを体系的に考え直し、新たに「ミッション・ビジョン・バリューズ（以下、MVV）」として再整理をしています。2024年から約２年にわたり、経営陣や従業員、社外取締役、お得意先など、様々な方との議論や意見交換を繰り返して作り上げていきました。トップの一声で決めてしまうのでなく、ステークホルダーも含めたグループ全体で作っていくという姿勢は、非常にカゴメらしさが表れていたと感じます。カゴメ内部では「大切にする軸はこれまでと同じで良いのか」「もっと変わらなければいけないのではないか」という２つの考えの間で非常に悩む局面もありましたが、社外の方から「今持っている素晴らしい価値をもっと伸ばしていってほしい」など、非常にサポーティブなご意見をいただき、それらも取り入れながら考え方の軸を定めていったという印象です。ミッションでは「循環」という言葉が、重要なキーワードになっています。これは、私たちカゴメの原点である農業と自然の関係性を改めて定義した言葉で、人が自然に働きかけることで、自然が豊かさをもたらし、さらに人々の健康や社会の持続性に貢献していくという「相互作用」を表現しています。また、「人が自然を、自然が人を」という表現については、経営陣の間で興味深い議論がなされました。西洋と日本における自然との向き合い方の違いは何か、という視点に立つと、日本の自然との向き合い方は「共生」なのだろう。そして、自然との一方的な関係性ではなく共生していくこと、それはこれまでもこれからもカゴメの使命なのだという想いが、この表現に込められています。私たちは農業から始まった会社です。カゴメの価値の中心には、常に農や自然があり、その領域をどれだけグローバルに広げていけるのかがチャレンジであると考えています。2035ビジョンは、2035年までの地球環境の変化や食糧問題、個人の価値観の多様化等、環境予測をもとに「よりよく進化した未来とはどういった状態か」というカゴメなりの定義を構築し、それをどう実現していくのかというバックキャスト型で考えています。定義した未来に対してカゴメができる価値提供は何か、その問いに対する答えを「農から食にわたる技術革新」という言葉に込めています。バリューズについては、社内での共感値が非常に高かったことが印象的でした。全く新しいことをバリューズとして伝えたのではなく、カゴメに既に存在していた「企業文化」を言語化できた、まさに「見えないものを見えるように」したということです。語尾の表現は、社員一人ひとりの積極性に働きかけ、日々の業務の中での前向きな行動を促す言葉となるよう「～しよう」で統一しました。バリューズのもと、カゴメグループのメンバー一人ひとりが、新しいことへ果敢にチャレンジしてくれることを期待しています。今後は、MVVを社内にどう浸透させていくかが課題です。経営陣・従業員、海外を含めたカゴメグループの皆がMVVを理解し合うこと、目指す先の共有と浸透、そして対話が肝になっていきます。１回掲げたら終わりではなく、繰り返し対話して伝えていくこと、特に海外グループ会社においては、まずは各グループ会社の経営陣と、現地で顔を合わせて共有を深めていくことから始めたいと思っています。グループ経営の基本は、同じカルチャー・同じ思想に立つことというのが私の考えです。カゴメのグループ会社は、自然の恵みから価値を生み出すという点でベースとなるカルチャーはそもそも近いのですが、MVVによってそれがよりクリアになり、グループ経営の進化に向けたさらなる一歩を踏み出すことができると思っています。 2035ビジョン実現のカギ2035ビジョンにおいて「ビジョン実現をドライブする２つの構想」として「農と食のウェルビーイング事業の展開」と「環境負荷の低いトマトビジネスの開拓」を掲げました。 2035ビジョン策定にあたって想定した「よりよく進化した未来」を、私たちは「個人個人の関心事に対して、社会課題を解決するイノベーションが浸透・普及し、社会や地球環境、個人の身体を含めた健全性が保たれ、よい影響をもたらしている未来」と定義しました。その実現に向けて、カゴメが既に持っている知見や持たなければならない経営資源を融合した結果、この２つの領域にたどり着いたという経緯です。「農と食のウェルビーイング事業」では、農と食を起点としたコミュニティの場や、つながりを提供し、心身の健康だけでなく、社会的健康ニーズに応える新しい事業の構築を目指します。2026年度からの３年間でビジネスモデルの原型を作ることを目標としています。私たちが持つ無形資産（ブランド、商品、人材、知的財産、お客様・お取引先との関係など）と、新たな資源とを掛け合わせて価値を生み出していくべく、10年後の事業規模を見据えながら、まずは事業基盤づくりに注力していきます。「環境負荷の低いトマトビジネス」は、当社の特徴的な価値創造の仕組みを最大限に活かした事業構想であると言えます。当社は農での実証や研究に基づくエビデンスを起点としたバリューチェーンを展開しており、これまで培ってきた研究開発技術を駆使しながら、環境負荷の低いトマトビジネスの開拓を目指していきます。特に海外では、トマトに特化した川上分野での取り組みがかなり進んでいるため、将来的に日本でのノウハウ活用につなげていける可能性も秘めていると考えています。 この２つの構想は、既存の国内加工食品事業・国際事業と別の事業ではなく、あくまで既存事業で培った「無形資産」を最大限活用するとともに、新たな資源を取り込んで価値創造に挑むものです。各事業ポートフォリオの戦略の明確化とグループ経営の推進、適切な資源投下などマネジメントの徹底に励み、将来の成長を担う事業の育成を実現していきます。 2035ビジョン実現に向けた10年方針は、３つの期間ごとの中期経営計画（以下、中計）にて展開・推進し、2026年～2028年は「Kagome Group Plan 2028」に基づいて、取り組みを進めていきます。2035ビジ

（重要な会計上の見積り）財務諸表の作成において、経営者は、会計方針の適用並びに資産、負債、収益及び費用の報告額に影響を及ぼす判断、見積り及び仮定の設定を行っております。見積り及びその基礎となる過程は継続して見直されます。会計上の見積りの見直しによる影響は、その見積りを見直した事業年度と将来の事業年度において認識されます。当事業年度の財務諸表において判断、見積り及び仮定の設定を行った項目のうち、翌事業年度の財務諸表に重要な影響を及ぼす可能性がある項目は以下のとおりです。 １. 為替予約に関するヘッジ会計の適用（注記 「重要な会計方針 ２.デリバティブの評価基準及び評価方法」） （1）財務諸表に計上した金額 （単位 ： 百万円）デリバティブ債権（流動）4,483デリバティブ債権（固定）(注)6,962デリバティブ債務（流動）－デリバティブ債務（固定）－ (注)貸借対照表上、投資その他の資産のその他に含まれております。 （2）会計上の見積りの内容について財務諸表利用者の理解に資するその他の情報当社では、農産原料の輸入取引について、為替変動リスクの回避又は軽減を目的として、金融機関との間で1年超の長期を含む為替予約契約を締結しております。当社の予定取引の為替リスクの管理は、予定取引に対して１年を超える先物為替予約を行う場合、原則として月別の予定取引額の50％を上限とし、１年以内の予定取引に対しては80％を上限としております。ヘッジ対象となる予定取引の実行可能性については検討を実施のうえ、ヘッジ会計の有効性の評価結果に基づきヘッジ会計を適用しております。当該為替予約契約は長期間に及ぶため、ヘッジ対象となる予定取引の実行可能性には不確実性を伴います。状況の変化等により予定取引の実行可能性が低くなりヘッジ会計の適格要件を満たさない状況となった場合、ヘッジ会計が中止される場合があり、翌事業年度の財務諸表に重要な影響を与える可能性があります。 ２. 退職給付引当金の測定（注記「重要な会計方針 ５.引当金の計上基準 （4）退職給付引当金」） （1）財務諸表に計上した金額 （単位 ： 百万円）退職給付引当金5,377 （2）会計上の見積りの内容について財務諸表利用者の理解に資するその他の情報退職給付引当金は、退職給付債務から年金資産を控除した純額で認識しております。退職給付債務及び年金資産は、数理計算上の仮定に基づいて算定しており、数理計算上の仮定には、割引率、退職率、死亡率等の見積りが含まれております。これらの仮定は、将来の経済環境あるいは社会情勢の変動等によって影響を受ける可能性があり、見直しが必要となった場合、財務諸表に重要な影響を与える可能性があります。

５ 【重要な契約等】当連結会計年度において、新たに締結した重要な契約は次のとおりであります。 （Silbury Marketing Ltdの株式取得）当社は、2025年11月21日開催の取締役会において、Silbury Marketing Ltd（以下、Silbury社）の全株式を取得することを決議し、同日付で株式譲渡契約を締結いたしました。この契約に基づき、2026年１月５日付で当該株式の取得を完了しております。詳細につきましては、「第５ 経理の状況 １ 連結財務諸表等 (1) 連結財務諸表 連結財務諸表注記 35．重要な後発事象」をご参照ください。

３ 【配当政策】当事業年度の配当につきましては、2022年から2025年の４ヵ年で進めていた中期経営計画期間中において、「連結業績を基準に、総還元性向40％」を目指すこととし、合わせて「年間配当金額38円以上を安定的に現金配当する」こととしておりました。上記の方針に基づき、当事業年度の配当につきましては、１株当たり48円とすることといたしました。また、当社は株主の皆様への利益還元を重要な経営課題の一つとして認識しており 2026年から2028年までの中期経営計画「Kagome Group Plan 2028」 期間の株主様への還元は「同期間累計の連結業績を基準に、総還元性向50％」を目指します。配当金は利益成長に応じた配当水準の向上を目指すとともに、減配を行わない累進配当を導入し、安定的な現金配当を方針としています。なお、一過性の要因により、親会社の所有者に帰属する当期利益が大きく変動する場合は、当該影響を除外して総還元性向を算定します。除外した損益は、その理由を含めて開示します。翌事業年度の配当につきましては、新たな方針に則り、2025年12月期の普通配当48円から10円増配し、１株当たり58円の配当とさせていただく予定であります。 なお、当事業年度に係る取締役会決議による剰余金の配当は、以下の通りであります。決議年月日配当金の総額(百万円)１株当たり配当額(円)2026年２月13日4,36848